历经了三年的疫情严防死守与封控，各家制桶企业尽管结构规模大小、主营业务、产品分类各不相同，但这期间积累的经验、暴露的问题在一定程度上是相似的，在此简单回顾这期间的一些经历，若对读者有些许启发或帮助，也算是尽了一点微薄之力，如果大家有更好的经验或者方法分享，也希望能共享。

疫情开始后，企业停限产，产能波动开始变大，并且随疫情影响逐渐扩大，造成的原材料价格开始上涨，采购周期和产品交付周期的波动也越来越大。虽然后期逐步回稳，但意外和特殊情况还是造成了企业的产品交付风险。

对于停限产等外部因素，一些管理基础好且行动快的企业大都能比较快速建立起各种防控措施，以配合属地管理要求，获得较好的外部政策和环境，但人员、产能、材料和产品交付这三个方面只能依靠企业自身去解决。

关于人员

因为钢桶产品本身利润率相对透明，空间有限，在人员成本上控制还是比较严格的，对于一些“一个萝卜一个坑”，甚至一些规模较小的企业，“一个坑里种两三个萝卜”的现象也不在少数，这样的企业对人员的依赖程度就要严重得多，单位里一些人员无法到岗上班时，其他能到岗人员就需要兼职更多的工作，同样的精力下，工作质量和效率势必明显下降，甚至出现严重工作失误。所以，我们在疫情期间虽然业务受影响，反而相较疫情之前加大了人员的招聘和补充，公司里需要有一定比例的全能工，也需要一定数量的“闲人”，在企业用人管理上，可能小规模的制桶企业需要更多转变一些。另外就是生产设备的少人化的改善，要尽可能减少员工参与劳动的数量和强度，这里以少人化为目标，而不是自动化，因为产品类别不同，不一定自动化程度很高或成套自动生产的设备就适合，现在尽管自动化设备的柔性化已经做得很好，但适合自己模式和产品的才是最好的，比如辅助上料、随动、辅助检测等从小的方面开始做人机改善和少人化的起步工作，任何企业都需要权衡资金、成本与收益。

关于产能

产能随材料、客户需求的波动更大，如材料清不了关，再加上公路运输疫情管控，高速“上得了，下不去”，一下子以往10天的交期就变成了一个多月，诸如此类各种原因造成制桶企业自身除了尽可能地与供应商和客户达成沟通外，就只能通过自我加班、外协、急件插单等各种方式来应对。这个时候体会比较明显的是，如果有一套适合制桶企业生产模式和产品类型的ERP 管理系统，就能更好地应对、减轻产能波动的影响。多数制桶企业还是买现成的管理软件，能用的模块就用上，不好用的模块就用手工的excel 表做工具，这对于品类稳定、产品数量相对少的企业来讲尚可，但对于有一定规模的企业来讲，生产、市场及生产管理人员可能就会觉得“忙得要死”，所以不管怎样，能够拥有一套适合制桶企业生产方式和特点的系统，一定能让企业在生产和供应链管理上起到显著提升效率、降低管理成本的作用。在这一点上，除了制桶企业习惯对不太熟悉的管理软件“买现成”之外，还需要更多的软件公司能做出更专业的软件，助力制桶行业。

关于材料和产品交付

关于材料和产品交付上，我们对其中一些适当增加了库存，初期对于应对材料短缺、缓解产品交付要求、争取生产调配空间起到了比较明显的作用，但随后不久，库房周转面积开始变得不够用了，库存成本上去了，现金流被压在库存里了，产品交付又频繁出现急、催、短缺的情况了。安全库存的方式没有错，但能否合理使用历史数据和预测、合理评估产能、及时更新数据会比较明显地影响安全库存的管理效果，尤其是在外部因素变化波动大时，一旦在安全库存的管理上懈怠，很容易造成上面提到的问题，而且比较高比例的安全库存还会严重误导我们的产能，使产能和真实的客户需求方向不一致，好钢没有用到刀刃上。安全库存管理方法的不同在周转率数据上是能够明显看到的。

结 束 语

本文阐述了三年疫情期间制桶企业的一些应对做法，其中有些做法我们实践的比较好。各家企业都有自己的方法和经验，相信这三年的疫情影响对每家企业的影响都是深刻的。现如今疫情解封，适时回顾复盘一下三年来的经历，对这期间的经营管理模式、方法、理念等方面加以总结，一定会对企业未来的发展有所启发并提供一个新的基点。